彪马股票代码,3元以下优质股票

Q1:puma是什么东东

是一个服装牌子额。。。
就是狮子一跃的那个。。。
还叫彪马。。。

Q2:彪马鞋类技术?

一、蜂窝技术 1.内置蜂窝(Inner Cell) 先从内置蜂窝说起,说起蜂窝有人可能会想起REEBOK的蜂巢,从样子看上去基本上一样,都是通过物体弹性形变减震的,只不过名字不一样罢了,PUMA的叫Inner Cell,REEBOK的叫做 Hexalite 技术介绍: Inner Cell(内置蜂窝)成分的功能处于鞋子的中底结构内,其六角形蜂窝状的排列增强了鞋子的缓冲 和平稳性,具有超长寿命的Inner Cell成分为鞋子提供了持久的保护,Inner Cell的避围厚度不同,能满足每位运动员恰到好处的缓冲需求。 2.低密度蜂窝(Id Cell) 技术介绍:Id Cell 是一种高弹性的低密度六角形蜂窝状结构,用来保护与支持脚的结构,为前掌提供绝佳的缓震性能,Id Cell能吸收前掌的冲击力,同时又保护脚部的自然推进力,让你做快、有效的脚趾离地动作。(只知道这种技术,但是从来都没看过Id Cell 是什么样子的,因为都是镶嵌在鞋子的前掌内部)。 3.双蜂窝系统(Duo Cell) 技术介绍:Duo Cell是按人体脚部结构成型的缓震及平稳系统,Duo Cell 的特别设计将持久缓震与最大平稳的两大特性合二为一,Cell层面由超级弹性胶制做而成,极大的降低了后跟的冲击力,全新独立的Cells支持脚部自然运动,减少足部内旋,给予最佳的跑动状态,带来更长久、更柔软、更有效的防震、防止受伤。 Duo Cell工作原理 稍小的蜂窝陷入稍大的蜂窝结构内,来减弱冲击力,稍小的蜂窝陷入稍大的蜂窝结构越深,就越平稳。31个相连的小型 Duo Cell在一个封闭的系统中相互作用,每个单元根据你的脚步独立作用,大大减少内旋的速度。(Duo Cell是我最喜欢的PUMA技术,在我看来,我认为它比NIKE ZOOM气垫的优点就是,它不怕扎,因为它里面根本就没有气体,非常的柔软,减震性能一级棒,带有这一技术的跑步鞋,价格大多数都在800以上,这是我最喜欢的鞋类技术)。 二、外底技术 1.GOOD YEARTM PLUS 介绍: 高密度外底材料是专为各种苛刻条件而开发,GOOD-YEARTMPLUS合成材料是鞋业中抗磨损性能最好的材料,能增强附着力和耐用性。(ADIDAS三叶草的赛车也应该了此技术外底)。 2.EVERTRACK 介绍:经注册是PUMA橡胶合成品,拥有高出一般材料耐磨特性。 3.EVERRIDE 介绍:吹胶通过外底提供了额外的缓震效能,减轻了鞋体质量。 4.EVERLITE 介绍:PUMA的外底织物注入了TPU,使鞋子极具弹性和轻巧感。 5.EVERGRIP 介绍:PUMA的橡胶合成品确保了鞋子优良的附着性,即使在潮湿的地面也没有问题。 大家一般都不怎么关心外底的技术,只是担心外底的耐磨和防滑性,其实外底有很多学问的,比如纹路,外底的厚度,上面的几种外底技术,可以在购买的时候仔细注意一下外底,鞋底会有对应的技术的英文名称,比如“EVERGRIP”。 三、其他技术 1.3M Scotchlite 360。 介绍:反光材料在黑暗、昏暗的条件下能够改进可见度,例如:强等能被强烈反射回灯源处,提供运动时的安全性(此类技术大多应用在跑步鞋及训练鞋上)。 2.EVA(ETHYL VINYL ACETATE) 介绍:吹气蜂窝状的中底材料,比橡胶更加轻巧,柔韧。 3.M2D(双密度中柱) 介绍:是一种中底特性,它可以为那些平足的人提供额外的保护,我们在鞋子的居中位置放如了一片更为坚实的EVA,可以控制脚的移动方向和运动,同时也减轻鞋子与地面的冲击力。 4.Gore-tex 介绍:具有极佳的透气性,极好的热导性,极出色的湿气处理能力,还具有持久的防水保护。 5.直接注模 介绍:TPU材料被直接注入网面或人造基底上,为脚提供支撑,同时,它也减少了网面的延伸,稳定了特定的支撑部位。而且,它还最大的减少覆盖物的数量,减少了鞋子的重量,此技术一般都应该在“完全跑步系列”的鞋上。 6.SECUTAG 介绍:Secutag包含的微粒携带着独特的色彩代码的信号,这种技术的使用使假冒产品无处遁行,保护贸易伙伴的利益。PUMA所以的鞋类均采用了此项技术

Q3:请介绍一下 puma 系列吧,谢谢

PUMA是个自德国发源,以生产鞋与运动服为主的大型跨国公司。
鲁多夫・达斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫・达斯勒(昵称阿迪Adi)位于赫若拉赫的达斯勒公司,并即将公司更名为达斯勒兄弟公司。1930年代中期,达勒斯兄弟公司成长为具有近百名员工、有三十余种款式的全球运动鞋领导品牌。第二次世界大战后,达勒斯兄弟公司复业,有47名员工,并以帆布与美军燃油槽提炼出橡胶,制成战后第一款运动鞋。
1948年阿道夫·达斯勒以其自身姓名的组合Adi与das将达斯勒兄弟公司更名为adidas,两兄弟从次分道扬镳,哥哥鲁多夫·达斯勒另成立了PUMA公司,与adidas的方向相同,都以体育用品生产为主,两人从此成为竞争对手。
1986年PUMA加入慕尼黑与法兰克福的证券交易所。今日,PUMA有3,200名员工,并贩卖产品至超过80个国家。2003年公司的资产达到12亿欧元。
PUMA的鞋与服饰在嘻哈涂鸦文化中,无论是美国内外,都受到极度欢迎。PUMA也与adidas同为1970与1980年代嘻哈文化代表物之一。
一个年轻人喜欢的运动装品牌
PUMA五十年来的历史一页页写在伟大的运动成就上。PUMA陪伴球王贝利进军世足冠军决赛、陪伴网球好手贝克在温布敦的草地称雄。与最顶尖的运动员合作并不断追求最新的技术制作最佳的运动配备。创办人鲁道夫?达斯乐在1948年建立了PUMA这个德国品牌,数十年来PUMA一直在运动界位居要角,近几年来更成功的结合流行/运动,跃升为年轻人最爱品牌之一。
PUMA大事纪
1924- 达拉斯兄弟商社(兄鲁道夫,弟阿道夫)在德国中南部成立。
1936- 杰西欧文斯穿着达拉斯钉鞋夺得柏林奥运四面金牌。而德国足球代表队亦穿着PUMA球鞋。
1948- PUMA正式成立。
1958- 瑞典举行的世界杯足球赛杰西.欧文斯穿着达斯拉钉鞋夺得奥运四面金牌。
1960- PUMA发明将鞋底和鞋面以加硫方式衔接的「硫化制法」(为了加强弹性、硬度,将橡胶以硫磺处理)。罗马奥运安明.海瑞穿着PUMA钉鞋获得100短跑冠军。
1962 - 智利世界杯足球赛,黑珍珠比利穿着PUMA足球鞋获选「最佳球员」。
1966- 英国世界杯,奥赛比欧穿着PUMA KING系列足球鞋,获选为「得分王」和「最佳球员」。
1968- PUMA发表第一双魔鬼毡的鞋扣带的运动鞋。
1970-黑珍珠比利获墨西哥世足赛「最佳球员」头衔,并带领巴西队夺得冠军宝座。
1976- PUMA发表革命性的SPA制鞋科技。
1978- 阿根廷名将马利欧及全队队员均穿着PUMA参加世足赛。
1979 / 81- 跳高名将罗南多创下三个世界纪录。
1982- 阿根廷马拉度纳穿着PUMA参加他生平第一次的世界杯。
1984- 女金刚娜拉提诺娃全身PUMA配备夺得温布敦冠军。
1985- PUMA代言人德国网球名将贝克赢得温布敦冠军,创下夺得此项头衔最年轻选手的纪录。
1986- PUMA转型为股份有限公司,同年马拉度纳同阿根廷队友夺得世界杯冠军。
1991- PUMA发表鞋和脚合一的尖端科技运动鞋「PUMA DISC SYSTEM」,以转盘取代鞋带调整松紧度。
1993- PUMA足球面的鞋面使用开普勒纤维,提升了耐久性和防水性。
1995- PUMA第五届世界田径赛上强纳森爱德华刷新三级跳远的世界纪录。
1996- PUMA发表新世代的中底材质,「CELL」神气垫诞生,实现了冲击吸收力、支撑力、适脚性、预防运动伤害等4种性能。
1997- PUMA发表世上第一双具有「CELL」避震功能的足球鞋。
1998- PUMA赞助小威廉斯并再次于网球场占一席之地。
1999- 福斯娱乐集团入股PUMA。
1999 PUMA签下法国足球选手阿尼卡,其为世界第二最具价值球员。于加州圣摩尼卡成立第一家旗舰店。小威廉斯击败辛吉丝夺得美国网球公开赛冠军。
2000- PUMA与保时捷及赛车配备制造名厂Sparco展开合作关系,连手研发制造防火鞋提供与赛车人员及赛车迷。
2001- PUMA于2000年创下营收纪录新高,为目前市场成长最快的品牌。与F1赛车队Jordan签订合作关系,正式进军赛车界。于旧金山成立第二家旗舰店。小威廉斯获得美国公开赛亚军。
2002- 小威廉斯夺得法国公开赛冠军。
2006-德国世界杯包括冠军意大利等12只球队的球衣由PUMA赞助,使得PUMA成为本次世界杯的最大赢家!
从一家最初只生产运动鞋的德国小鞋厂,到今天世界上的知名企业,PUMA走过了一条不为人知的发展道路。近年来,PUMA的业绩蒸蒸日上,产品种类也比以前丰富了不少:除了继续生产运动鞋以外,运动服、球类,以及手套、运动背包和手提包等配件也印上了PUMA的LOGO。
1993年到2001年,PUMA营业额增长了接近两倍;2002年增长了50%到达9亿欧元;税后的盈利额增长了84%,达到0.73亿欧元。而在股票市场方面,2001年PUMA的股票价格上升了168%,成为当年德国最成功的股票;2002年再度上升97%,稳坐德国股票100强的亚军席位。当我们为这些数字惊叹的同时,不禁要问到,到底是什么因素使到PUMA获得这样令人艳羡的成功呢?
上世纪90年代初期是PUMA最困难的时期,当时的PUMA被看作是落伍品牌,众多百货公司纷纷将PUMA的运动鞋放到低档品的柜台上,PUMA公司负债累累。1993年,当年仅29岁的JOCHEN ZEITZ上任董事会主席后,采取了许多有效的精简和节约措施,使得PUMA在一年后又重新盈利。
为了让产品重新回归高档领域。PUMA开始注重与优秀的、带领潮流的产品设计家合作。1990年,有七位知名设计师与PUMA合作,现在已经增长到50名。设计师的创意多了,设计水平自然也就高了,PUMA产品的档次和价位自然就提升起来。1990年时的PUMA运动鞋一度只卖20马克,而今天一双PUMA的高档球鞋可以卖到250欧元。
一款名为“THRIFT”的运动鞋,与PUMA另一款老式产品“TOP WINNER”很相似,只是设计家们以旧的衬衫、裤子、领带和钱包作为原料来生产这个系列,并称其为“有灵魂的运动鞋”。这样,一款原本平平无奇的产品经过重新包装,价值马上被提升到了另一个高度。
在销售方面,PUMA采取了限量发行策略,将PUMA产品的价值推到了另一个高度。例如:PUMA THRIFT一共就只生产了510双,自然购买者趋之若鹜。如今,PUMA的高档运动鞋大都只能在一些特别的PUMA专卖店买到。这样,想将这些PUMA运动鞋弄到手,就要下一番苦功啦!凭着这种策略,PUMA的产品总能保持一种令人狂热的崇拜度。
“明星效应”是产品宣传必不可少的因素。PUMA的代言人都是世界级的体育明星,这在PUMA的历史上已是由来已久:1962年球王贝利脚穿PUMA球鞋和他的巴西队友们一起夺得了世界冠军;1985年贝克尔与他的PUMA运动鞋和网球拍一道赢得了温布顿网球赛;1986年足球巨星马拉多纳穿着PUMA的“KING”球鞋,把大力神杯捧回了阿根廷;当年,女子网球霸主威廉姆斯身穿PUMA网球服驰骋在球场上;英俊潇洒的意大利国家男子足球队的运动员们,PUMA为他们量身定做了球衣;就连麦当娜在她的世界巡回演出中,也是脚踏PUMA。
正如JOCHEN ZEITZ一直追求的那样,如今的PUMA,就是代表着酷、反叛与潮流。但是,也有一些品牌专家认为,PUMA这种号称自己是引领潮流的生活方式的做法是一种冒险。因为每一种潮流都只能是短暂存在的,当PUMA的产品不再赶得上潮流的变化时,它的营业额和利润将会大幅下降。
对于这种说法,JOCHEN ZEITZ反驳道,相当一部分潮流品牌历经数十年风雨而不倒,他们对市场有着持久的吸引力,只要经营得当,紧跟潮流并没有什么危险。而一些银行界的代表也站在PUMA公司的一边,他们不认为PUMA这一个成功的例子即将走到尽头。“也许PUMA令人难以置信的增长速度会有所减缓,但是潮流是几乎不可能走回头路的了。”
你不必跳得很高,你不必跑得很快,只要你好动、爱玩,PUMA就可以让你变成最酷的人
该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四百五十三。

Q4:浙江彪马自动化设备有限公司怎么样?

11万美元的伯克希尔股票。巴菲特的投资公司

Q5:李宁公司和耐克公司的理念分别是什么?

李宁:
专业化提升核心竞争力
产品的专业化属性,是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发,看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年,公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司;2004年,李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作,对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索,李宁产品已由单一的运动服装,发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来,李宁牌将致力跻身世界一流品牌,为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱,李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时,李宁公司的国际网络也在不断拓展,目前已进入23个国家和地区。
2004年底,李宁公司将国际市场策略调整为:先打造国际品牌,再开拓国际市场。这种做法与以往中国企业的低价倾销占市场不同,这是一种基于品牌价值的考虑,可以将品牌附加值快速提升,无形资产被空前放大。
向上、向下纵向拓展产品线,同时横向补充产品种类,品牌均有各自清晰的市场定位。尽管,除红双喜外,这些品牌仍处在投入、整合阶段,还没开始给李宁带来盈利贡献,但业界人士看好李宁的多品牌战略,虽然整合和开发市场的难度甚大,但具备的后发优势不可小觑。
每一个冠军团队的背后,必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中,形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系,使公司组织运作顺畅无阻,战略执行果断快速。目前,李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统,全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源,发展电子商务,进一步提高运作效率和品牌形象。
Nike:Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点,不管是工作,生活,运动,想到就做。体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
耐克的个性化营销
一、 背景资料
耐克公司创建于60年代,当时公司首席执行官菲尔·奈特断定高档优质跑鞋定会有销路,于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代,他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来,该公司的股票收益率每年平均增长47%,在1986—1996年期间,《财富》杂志排出全美1000家公司中,该公司排在前10名之内。目前,该公司变成了一部体育运动机器,主办高尔夫球锦标赛之类的赛事,同时还销售运动器械和服装。
二、耐克文化的个性
(一)把公司文化个性化
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象,是由公司创始人菲利普·耐特创立的。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司,它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中,他们的头脑中有一个共同的目标:打败阿迪达斯,让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
作为公司的创始人,奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队,成为专业中长跑队员后,他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师,他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔·鲍尔,总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特,一个田径队是由一些个体队员组成的,每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩,径赛运动员的信条是:“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程,是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带,并于1972年更名为耐克,从那以后,它开始设计带本公司商标的鞋,并在亚洲生产。
永不停息是耐克的公司文化。当时,在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期,慢跑热逐渐兴起,数百万人开始穿用运动鞋,因为运动鞋不仅穿着舒适,而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象,运动鞋即将流行起来,但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势,“耐克”却跑步进入了。1974年,鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶,制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的,鞋底还有小橡胶圆钉,使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强,这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业,产品迅速打开市场,耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业,公司为开发新样式跑鞋而花费巨资,到70年代末,耐克公司有将近100名研究人员,其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品,其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异,价格不同和多种用途的产品,吸引了成千上万的跑步者,使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商,数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念,这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。
靠着永不停息的企业理念,到了1979年,耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销,市场占有率达33%,终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”,成为销售明星。到了1981年,其市场份额甚至达到50%,遥遥领先于阿迪达斯,而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司,在青翠的俄勒冈州公司所在地,已经培育出一种精心设计的文化,耐克一位老资格的经理曾回忆:“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒,滔滔不绝地谈论体育,并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月,奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗,甚至怂恿对抗,而且他和其他人一样,接受别人的大声指责。耐克企业的所在地,就像校园一样,有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境,他认为世界已经够混乱的了,工作时间应像家一样自由。
耐克鲜明的企业文化,吸引大批年轻人,40%的耐克员工不到30岁,他们一天的工作是这样安排的;中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时,然后一直工作到晚上,他们对公司都非常忠诚,耐克公司的管理并不严谨,但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说:“我们本能地就能判断,什么事是耐克公司要做的,什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派,耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员,如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安,对业余运动员联合会嗤之以鼻;“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯,则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后,使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深,就像对自己的孩子一样充满感情,对公司的事务,只要他认为需要,每天都事必躬亲,出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服,旁边是成堆的东西和文件,几乎没有其他人进他的屋子,奈特发牢骚说:“一旦让人们进你的屋子,他们便会整天进进出出,而我需要的是思考问题。”
耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯,但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后,耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年,锐步公司超过耐克公司,成为行业的带头人。奈特从中得到启发,他制定了管理细则,以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年,他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门,每个小部门分管一种体育项目的运动鞋,这样就加快了产品开发的进程,他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是,公司群策群力开发各种鞋型,并以广告宣传为手段,给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。
(二)营销战略创新的动力来自文化理念的创新
塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为,青少年的模仿能力极强,对品牌也极为敏感,校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象,因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克,就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质,即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”,同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后,其反传统的形象正受到威胁,一位商业评论家骂道:“奈特发现,耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为:“当你的家业越来越大时,你必须注意使企业降温,但千万不要把火熄灭掉。”在美国,虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk,但分析表明,截至1994年5月31日,耐克公司本年度财政总收入将下降6%,跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降,耐克公司最重要的,有发展潜力的市场是欧洲和日本,但这两个国家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于,过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋,他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票,股价1990年11月达到最高峰,到1992年下降了40%,奈特所持的35%股票,过去价值23亿美元,现在只值13亿美元。很多分析家认为,耐克公司已跌到最低谷,他们估计,1995年,耐克的利润将升到12%,约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润,但3月15日公布的的3/4结果,使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转,新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎,但是,56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡,他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长,已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事;怎样才能既实现上述目标,又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。
要实现公司目标,企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况,奈特再次参与公司决策。事实正是如此,耐克公司对部门主管克里斯·范戴克来说:“奈特又回来了。”2月中旬,董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会,其中8位是驻海外分公司的经理。会上,他宣布6月份,42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德·多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段,博采众长的才干,同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议,总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性,奈特虽然平时不喜欢开会,但也在后排列席了会议。克拉克谈到,耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识,”他总结说:“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着,直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去,他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋,奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道,当灯光着他时,他眯起了黯淡的眼睛,他用笑话强调沟通渠道的重要性:“几天前,肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问:‘那是什么’青蛙回答说:‘我也不知道。开始的时候,它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是:我们必须走向成功,但不能丢掉幽默感,还有我们的叛逆文化。到美国,只有少数首席行政总裁能像奈特那样,一出现在雇员面前,就能令他们欢欣鼓舞,他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势,也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
体育精神和商业精神构筑了耐克,锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时,耐克公司只是无名小卒,但他打败了阿迪达斯,打出自己的牌子。他的成功秘诀是:首先是热爱体育,而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜,也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话,除此之外,别无他求。尽管如此,奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道,在过去的岁月中,当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时,耐克公司碰过壁,经过6年最艰难的发展,公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今,由于年销售额总是停留在近40亿美元,奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。
(三)进一步改革创新、实施营销新策略
为了能在已饱和的美国市场站住脚,耐克已更新“外观”技术,推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争,它的产量已增长了1倍,利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为,到1996年,它将成为耐克公司盈利最佳的部门,销售额将达到5亿美元。
同时,耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客,但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣,这一点令人疑虑。为了吸引他们,同时,为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽,耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天,耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上,耐克公司趁此机会,把它弄成一次旅游商品展示,这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时,还有一项重要的是:存货控制体系,但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”,是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%,只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果,由于耐克公司对供订货情况了如指掌,它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存,同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度,因为一时他们对市场的估计出现差错,他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事,但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时,它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说:“耐克拥有一个强大的后勤体系,比我们的后勤体系要强大的多。”
(四)营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能,偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外,耐克运动鞋价格昂贵,每双售价高达80—200美元,使一些欧洲人难以接受。针对这点,耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜,美国人就在鞋上贴上价格标签,以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋,25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋,耐克就区分对待。
欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感,她说:“简直是堕落,不擦鞋是其一,而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样,美国文化在欧洲大有市场,耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点,奈特说,我们都已强烈地意识到,几年后,本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是,即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3,但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心,在海外,耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道,耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋,而只有美国零售商才习惯这种方式。
为了改变这种情况,耐克买断了世界各地分销业务,以期获得更多的控制权,奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿,耐克公司将使零售商们相信:提前订货并非桩痛苦的事,广告宣传的重点对象将特别放在体育界,耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如,销往亚洲的羽毛球鞋,销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理,并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国,奈特相信本公司的经理能干得很出色,因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是:体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在,奈特很想在国外找一批信得过的经理,由他们开创性地经营其国内市场,并同时维护耐克的信誉。
但问题是,耐克文化可能被真正译出来吗?出口耐克鞋的同时,奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单:在俄勒冈洲,耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息,这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋,虽然这些售出的运动鞋中有70%,包括耐克鞋,未曾出现在体育馆内,一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣,而且这种兴趣具有持续性,这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量,耐克正在买断在世界各地的分销权,以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来;另一方面以维护耐克的牌子为宗旨,履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证,它证明这一过程是非常艰难的。一年前,奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大,但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来,所以耐克买下了这家公司,对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳
由于各国的文化背景和民族习惯不同,公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式,比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton,接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟,开始跑步。12月,他回到位于东京的耐克日本公司,他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家,这项禁令无疑是件大事。同时,他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练,以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后,耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面,特别是耐克这块牌子本身,秋元并不能完全理解,奈特说,秋元动身回东京之前,想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说:“我们说:‘不行’,千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗?家大业大的耐克现在不比创业初期,奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
三、点评
1、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%,在1986—1996年期间,《财富》杂志排出在全美1000家公司中,该公司排在前10名之内。其秘诀何在?如果深入研究该公司的理念就会发现,敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里·哈梅尔说,器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新,就是在现有的行业改变竞争核心的能力,以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里,只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛,不首先从企业文化进行变革,就跨不出这一步,越来越多的公司在证明这一点,并将继续证明这一点。
2、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝,也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年,虽然一些大公司创造了巨大的财富,但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链,并对生产线作大量无足轻重的扩展时,富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间,与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。
3、建设公司文化必须注意到自己的个性,发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征,并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。
耐克公司的理念有点长,不过总体来说他们两个目标还是一致的,耐克比李宁更注重在设计上

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